Du télétravail vers l’hybridation du travail… quelles leçons retenir pour préparer le retour sur site

17 mars 2020, face à la gravité de la situation sanitaire due à la COVID-19, le gouvernement Français a pris, en quelques jours, des mesures de confinement national sans précédent. Face à cette situation inédite, les entreprises ont été contraintes de s’adapter au pied levé en mettant en place le télétravail afin d’assurer une certaine continuité d’activité.

Mai 2021, alors qu’un déconfinement progressif débute, quelles leçons retenir sur le télétravail dans le cadre du prochain retour sur site des collaborateurs ? Comment intégrer cet archétype dans une stratégie d’hybridation du travail gagnante, et sous quelles formes ?

Voici quelques éléments de réponses.

Illustration télétravail

Le télétravail, ce mal-aimé, devenu un outil nécessaire à la résilience des entreprises

Avant cette généralisation à marche forcée du télétravail, très peu d’entreprises avaient intégré cette manière de travailler dans leurs habitudes au quotidien. Ainsi, quand il était permis, le télétravail était majoritairement appliqué comme une mesure exceptionnelle, pour le confort temporaire du collaborateur (rendez-vous médical, livraison à domicile,…) ou pour parer à des difficultés sporadiques (grève des transports,…).

A l’époque, les principaux freins vus des entreprises, étaient :

  • Un sentiment de perte de contrôle sur l’activité des salariés « Loin des yeux… »,
  • Une solution exceptionnelle de confort permettant de dépanner le collaborateur,
  • Une productivité dégradée du fait de conditions à domicile ne garantissant pas la possibilité de travailler dans de bonnes conditions,

Ainsi, en novembre 2019 à seulement quelques mois du début de la crise COVID-19, 7,2% des salariés français télétravaillaient de manière occasionnelle1 quand ils seront près d’un quart (dont 75% des cadres) à l’avoir pratiqué depuis le début de la crise sanitaire2.

Après une mise en place perfectible en début de crise, les entreprises ont su faire preuve d’innovation et d’adaptabilité pour adresser les principales difficultés rencontrées, améliorer au fur et à mesure l’expérience du collaborateur et tenter de garder un semblant de normalité dans l’activité quotidienne.

Se sont donc multipliées les initiatives de :

  • Déploiement d’outils de communication et de collaboration unifiées pour garder le lien avec les employés, leur permettre de partager des informations et de travailler ensemble malgré la distance,
  • Mises en place d’évènements ou animations, de pauses café ou de « pots » virtuels, pour maintenir un sentiment d’appartenance à l’entreprise et conserver les moments de partage informels,
  • Adaptation des méthodologies, des façons de manager des équipes habituées à travailler et vivre en proximité et qui doivent s’adapter à la collaboration à distance (planification et contrôle de l’avancement des travaux, identification des difficultés RH, maintien de la cohésion d’équipe et du sentiment d’appartenance des collaborateurs,…).

Le télétravail a réussi à se faire une place dans les modes de travail à considérer par les entreprises et ce malgré des débuts hésitants. S’il a été grandement apprécié pour l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle qu’il pouvait apporter3 et pour le gain de productivité constaté4 (diminution du temps de transport, aménagement du temps de travail, amélioration de le concentration…), ce mode de travail continue d’interroger sur l’impact notamment physique et psychologique qu’il peut avoir sur le salarié ou le manager du fait de l’isolement qu’il peut engendrer.

A l’heure des premiers retours sur site, comment bien intégrer la nécessaire hybridation du travail dans les fondamentaux de l’entreprise

Au sortir de ce troisième confinement et ce malgré des bénéfices certains, l’adoption du télétravail s’est ralentie entrainant même une tendance à un retour à la configuration d’avant crise. Selon une étude du gouvernement, au 5 février 2021, la proportion de salariés télétravaillant retombe aux alentours de 30% 5 quand elle avait atteint environ 45% au plus fort de la crise.

De ce fait et au-delà de l’intégration du télétravail, l’enjeu majeur des entreprises est d’adresser au mieux la transition vers l’hybridation du travail avec comme principaux défis :

  • La volonté d’une partie des salariés d’inscrire le télétravail a minima à temps partiel dans leur activité, dans la continuité d’un nouvel équilibre de vie mis en place grâce à ce dernier,
  • La nécessaire révision des organisations et des processus permettant d’ancrer les modalités opérationnelles afin de conjuguer travail en présentiel et à distance tout en améliorant la gestion du temps de travail et en garantissant une productivité optimale,
  • La nécessité de repenser les interactions professionnelles et humaines au sein de l’entreprise et d’accompagner les managers dans cette transition pour permettre la conservation des liens entre les salariés, lutter contre l’isolement et le mal-être, donner du sens au travail et maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise,
  • L’adaptation obligatoire de tout ou partie de la dotation matérielle des collaborateurs, du patrimoine applicatif et/ou de services d’infrastructure permettant d’accompagner au développement de cette nouvelle conception du travail en nomadisme tout en garantissant la sécurité des systèmes d’information et un support adapté aux collaborateurs,
  • L’évolution de la stratégie d’aménagement des espaces de travail qui seront dans l’obligation de s’adapter pour mieux coller aux nouveaux usages.

L’ensemble de ces défis ne doit pas être adressé autour d’une stratégie d’obligation de présence sur site, mais plutôt sur la base d’une nécessité des collaborateurs à revenir au bureau, comme pour :

  • Le maintien des relations sociales avec ses collègues,
  • La conduite de réunions ou de réceptions de clients ou partenaires,
  • Le bénéfice de services ou moyens (techniques ou autres) de facilitation du quotidien,

Au-delà des contraintes et des coûts que la mise en place de ces adaptations entraine, l’entreprise pourra, dans le cadre d’une stratégie adaptée, tirer les bénéfices suivants :

  • Optimisation des frais de locaux grâce à la réallocation des espaces de travail à d’autres usages comme la réception de clients ou de partenaires, la convivialité, l’incubation de jeunes pousses,
  • Augmentation de la production et diminution de l’absentéisme au travail 4,
  • Amélioration du bilan carbone en limitant les déplacements,
  • Recrutements de talents au-delà du bassin d’emploi naturel de l’entreprise,

Dans une situation hybride, le management en tension doit adapter ses pratiques

Les managers intermédiaires ont fait partie des populations ayant le plus souffert des effets du télétravail en période de crise sanitaire, du fait de la perte de repère, mais aussi d’une remise en question de leur rôles opérationnels dans la gestion d’équipe.

En effet, au-delà de leurs objectifs de pilotage et d’organisation des activités quotidiennes de leurs équipes, les managers ont dû faire face, le plus souvent sans accompagnement, à de nombreux enjeux de management mais aussi personnels de leurs équipes comme : le suivi d’avancement et l’allocation des activités quotidiennes, la détection des situations d’isolement ou de souffrance au travail, la gestion des conflits, le recrutement de talents…

Pour que l’intégration d’un modèle hybride du travail soit un succès mais aussi pour qu’il perdure, il est donc primordial d’accompagner et de former les managers à l’évolution de leur rôle afin de les aider à améliorer les interactions avec leurs équipes pour :

  • Formaliser clairement les règles liées à l’organisation et aux modalités du télétravail au sein de l’entreprise (qui y a droit, à quelle fréquence, pour quelles obligations,…),
  • Mettre en place une communication transparente vers l’ensemble de leurs équipes sur la base de « Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » afin que tout le monde puisse avoir le même niveau d’information quant à l’actualité des projets, de la vie de l’entreprise et de l’équipe,
  • Se rendre plus disponible vis-à-vis de leurs collaborateurs pour des échanges formels (évaluations, aides, suivi de carrière,…) ou informels (situation du collaborateur en télétravail, pauses café ou autres évènements virtuels d’équipe) grâce à la libération du temps entrainée par l’automatisation des processus et la mise en place d’outils numériques ou informels,
  • Adapter les objectifs, l’évaluation des résultats aux contraintes du travail à distance sur la base d’évaluation SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel),

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