Nous constatons de plus en plus chez nos clients et autour de nous, que les équipes opérationnelles sont de plus en plus sollicitées sur des projets toujours plus nombreux. Sans oublier les activités récurrentes pour lesquelles il faut conserver la qualité de service.
En effet, avec la multiplication des projets, la nomination de chefs de projets pour chaque projet est évidente et ceux-ci sont même parfois regroupés par programme avec une gouvernance claire et souvent une équipe de Delivery attitrée.
Mais c’est rarement le cas des équipes techniques, en particulier pour les sujets d’infrastructure qui sont souvent vues comme des prérequis (Réseau, sécurité, services connexes, …) et qui sont utilisées comme de simples centres de service.
Les personnes de ces équipes se retrouvent alors à travailler de façon plus ou moins directe sur un nombre de projet toujours plus grand.
Le problème est qu’ils se retrouvent à recevoir des demandes (toutes urgentes évidemment) de la part de tous les chefs de projets sans synchronisation et priorisation globale.
Il en découle une complexification de la priorisation des sujets, et considérant que chaque chef de projet estime que son sujet est le plus important, les opérationnels font avancer par petits bouts chacun des sujets pour “montrer de l’avancement” à chacun de leurs interlocuteurs et faire “patienter” les chefs de projet.
Avec en prime une perte globale d’efficacité puisque passer 6 fois 10 minutes sur un sujet est bien moins productif que d’y consacrer 1 heure.
Le résultat : tous les projets prennent du retard, les plannings sont très difficiles à maîtriser et les collaborateurs perdent le sentiment d’accomplissement.
Comment en est-on arrivé là ?
Chaque année, tous les services IT suivent un même calendrier budgétaire conduisant les projets prioritaires de chacun à démarrer en même temps, sans cohérence globale. Ces projets ayant des dépendances entre les services, les ressources se retrouvent avec plein d’actions prioritaires à traiter en même temps.
La période post-COVID a vu les entreprises bénéficier d’une forte croissance faisant augmenter les budgets alloués aux projets et l’ambition de ceux-ci.
Il faut donc recruter, mais le marché est tendu. Le ramp-up des équipes ne suit pas les objectifs établis en début d’année et pourtant validés budgétairement. La capacité de production n’est donc pas au rendez-vous des demandes et les plannings ne sont pas revus pour le prendre en compte.
La principale contrainte des managers était d’avoir un budget pour assurer le succès d’un projet. Or cela ne fonctionne plus. Avoir un budget n’est plus suffisant ; encore faut-il réussir à le transformer en ressources.
Ce qu’on préconise
Le risque principal concerne le sentiment d’accomplissement des collaborateurs. Celui-ci est essentiel (coucou pyramide de Maslow) et il est important que chacun se sente bien pour maintenir une unité d’équipe ainsi qu’un bon niveau de productivité. Plus la charge va augmenter et plus il faut suivre les trois piliers suivants :
- Ajuster la charge de travail
Il s’agit ici de trouver le juste compromis entre ambition/envergure et risque de surcharge. Si la charge est trop élevée, alors le risque de ne pas terminer les projets sera très élevé. A l’inverse, des projets trop peu ambitieux auront tout autant un impact négatif sur la motivation de chacun.
Séquencement des projets. Mes actions sont en cohérence avec un sujet, pas 50.
S’assurer du bon dimensionnement des projets, plannings et de la charge est essentiel. Mais cela n’est pas suffisant. Il convient d’être clair sur les enjeux et l’impact du projet. Ainsi chacun aura une ligne directrice claire à suivre, notamment quand la pression ou la charge augmentera à cause des aléas.
- Fournir les bons outils et les moyens
Si le collaborateur a le sentiment, à raison ou non, de ne pas avoir les bons outils (suivi d’actions clair, répartition des rôles claire, planning, vision sur les interdépendances…) ni les bons moyens (temps, sponsoring, disponibilité des autres équipes, disponibilité des bonnes compétences…), le collaborateur ne sera pas en position d’accomplir ses tâches de manière qualitative ni exhaustive.
Il revient donc au chef de projet ainsi qu’au management de fournir tous les outils et les moyens de réussir.
- Assurer une communication claire et faciliter le feedback
C’est précisément quand tout le monde travaille de manière intensive et ne dispose plus de temps , que la culture du feedback est la plus nécessaire. Il est donc primordial de maintenir une bonne communication avec les collaborateurs afin de s’assurer que chacun est toujours en phase avec les objectifs. Le rôle du chef de projet est d’échanger avec chacun pour s’en assurer.
Pour maintenir l’engagement dans le temps, il est aussi important de faciliter la remontée de feedback des collaborateurs.
Le sponsor a lui aussi son rôle à jouer pour donner une vision claire et globale pour que chacun se sente partie prenante de l’ambition.
“je ne taille pas une pierre, je bâtis une cathédrale”.
Quelques éléments à appliquer dès demain pour prendre de bonnes habitudes :
- Je m’assure que l’objectif principal de l’année est clair pour chacun des membres de mon équipe en leurs demandant de le reformuler.
- Je bloque des créneaux et mets en place des canaux pour recevoir des retours.
- Je valide à échéance régulière la capacité des équipes avec lesquelles je travaille à produire les résultats attendus.
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